ギルドカンファレンス 2019 まとめ

ギルドカンファレンス 2019の第一部に参加した際のメモをまとめたものになります（当日ちょい体調悪めだったので一部で退散・・・）。

この投稿では、具体的な取り組み事例のセッションやQAに注力してまとめています。

「カイゼンジャーニー」や「正しいものを正しく作る」で有名なギルドワークスの取り組みについては、あちこちに書かれたりしているので記述はあっさり目にしています。

ギルドワークス 市谷 聡啓
ギルドワークス 現場コーチ 中村 洋

ギルドワークス

次の3つが事業の柱

  • 価値探索
    • 仮説検証サイクル
  • 開発
  • 現場構築
    • 現場コーチを育てる

プロダクトマネジメントツールGuildHubによる仮説検証型アジャイル開発

ギルドワークスが開発・サービスしているアジャイル開発支援ツール

GuildHubが生まれた背景：Guild Worksとしてビジネスを進める中で、学びの蓄積・共有がうまくできていないというのが最近の悩みとなっていた。

今のGuildHubの機能はプロダクトオーナー寄りの部分を提供している。

  • どのような観点でプロダクトの構想を練ればいいのか
  • 仮説から機能へどのように落とし込めばいいのか
    • 仮説検証スプリントを繰り返すことで事業テーマ＝ミッションが明確になる。

ギルドワークスと推進した新規事業開発　?組織を動かす「忘却」「借用」「学習」のマネジメント?」

リクルートマネジメントソリューションズ 小川 卓也 さん (プロダクトオーナー)

専門家が伴走する組織マネジメントのパーソナルコンサルティングサービス INSIDES の開発にギルドワークスと一緒に取り組んだ話

INSIDESとは

対話の改善に使えるツール 組織・メンバーマネジメントを可視化 コミュニケーションを支援 ＋専門家によるコンサル

評価 × ワークメンタリティ

サブスク型で提供

本編の前に

大企業だけじゃない、中小企業でも起きる新規事業・新規サービスがうまくいかないあるある

  • やり方変えられない
  • 反対にあう
  • 既存事業に似た感じになる
  • リソースがうまく活用できない
  • えとせ

スタートアップから見た大手と組んだ場合の新規事業・新規サービスがうまくいかないあるある

  • スピード遅い
  • 役割が不明瞭
  • どう推進されているのかわからん
  • えとせ

以下本編

次のセクションに分けてまとめています

  • 前提・市場環境、組織について
  • ギルドワークスと組む前
  • ギルドワークスと組んでから
  • いま現在
  • 学んだこと
  • QA

前提・市場環境、組織について

昨今の市場の変化スピードは速い／どの事業もそうだが／HR-Tech（アセスメント～コンサル～トレーニング事業）もそう。

リクルートマネジメントではアセスメント～コンサル～トレーニング事業の3つは部として分かれているが、今の市場ではバリューチェーンが統合されたSaaSなどが出てきている。また、HR-Techへの参入企業も多くなってきている。

リクルートマネジメントでのINSIDESの取り組みは、スタートアップや出島形式ではなく、既存事業と両立しながら進めるというやり方で実施している。

リクルートマネジメントの主な既存事業はSPI：会社の利益の大半がここ：でかい既存事業という位置づけ。

INSIDESでは、「忘却・借用・学習」という3つの観点のバランスを取りながら新規事業を進めている。

忘却
既存の成功体験、常識、パターンを捨てる
真似締めと方式など

借用
既存が保有している経営資源の一部を活用する
ブランド・チャネル・人材・制度など

学習
不確実・道な事業で成功をつかむために
積極的で柔軟な試行錯誤のサイクルが重要

リクルートマネジメントの既存事業では、「忘却」が非情にしにくいという特徴が強かった。

INSIDESは、次の３ステップで開発を進めている。

一次開発＞二次開発＞三次開発

ギルドワークスと組む前（一次開発）

一次開発では、アプリケーションを自社のメンバーと外部のアジャイル開発会社で作っていた。

既存事業はガチガチのWFモデルなので社のどこにもアジャイルの知見はなかったため、次のような体制でなんとなくアジャイルを実行。

機能を最小限（MVP）で作るなど、大きな失敗もなく半年でリリースできた。

ただし、既存事業でやっていた運用手順などが整理されていないことなどから、オペレーション設計・運用の担当やマネージャーから、運用として何をすればいいのかわからない、他のサービスと同じような形式にしてほしいなどの声が上がった。

オペレーション設計・運用への働きかけ/既存の開発規模や運用手順と異なる部分の認識共有など/がうまくいっていなかった。

営業も同じく、従来のSPIと同じような感覚で売りに行ったが、営業が顧客に説明した内容に対して実態の機能数が全然少ないなどの問題にも発展した。

この状況を「忘却・借用・学習」で整理すると、開発サイドは「忘却」ができていた（＝既存のやり方に縛られずに進められた）が、「借用」の動きができてなさすぎた、といえる。

なぜできていなかったのか。

「対話」を通じた連携が不足していた。
「量的」な借用はできても「質的」な借用（＝同じ価値観で動いてもらう）が重要ということに気が付いた。

ただし、その働きかけを開発もやりながら全部自分たちでやるのは大変だと感じた。

ギルドワークスと組んでから（二次開発）

二次開発から、ギルドワークスと組んで実行した。

一次開発時に課題となった「借用」の働きかけや、「忘却」を続けられる土壌作りという観点を重視してギルドワークスに助けてもらうことにした。まず、オペレーション設計・運用のメンバーについて「借用」と「忘却」を強化するための体制を強化する取り組みを実施した。

  • 開発定例に参加してもらう、勉強してもらうなど

これにより、「忘却」を続けられる土台を作ることができた。

二次開発の主な内容は、個別売りからサブスクリプション型への課金体系やサービス体系の変更・アプリのリメイクとなった。

これを半年で実施した（大変）が、新規事業の不確実性の高さやスピード重視の観点でギルドワークスに支援してもらえたので助かった。

一次開発～二次開発まで、なんとか開発を進めてこられたのは、既存の開発リソースを「忘却」し、アジャイルに強い人で作れたことがでかかった。 また、組織の当たり前を「忘却」し、アジャイル開発への思考にシフトしたきっかけとして、オペレーションの担当として若手（2年目）をリーダーに立ててやったこともでかかった。

ただし、売り込みについては、営業側まで説明ができていたとしても、従来のSPI顧客は提案されるサービスというものは「WF的な機能が揃ったもの」としてイメージしがちなので、サービスへの期待値がずれることも多かった。これは今でも注意が必要な観点。

そのほかの様々な懸念と対策

  • 営業の期待値への未達の懸念
    • 営業の「借用」
      • 勉強会 説明会 を実施
        • 市場における立ち位置、今後の開発計画、営業に理解してほしいことなど
      • これにより、「量」ではなく「質」としての「借用」ができた
  • システム外の管理工数増加の懸念
    • 事業支援の「借用」
    • 実際に触ってもらい、明確に下記事項を共有して共に対策を検討
      • 開発背景／アジャイルであること、課題意識／課金の考え方
    • これにより、コーポレート部門への説明なども橋渡し的に動いてもらえるなど協動的に進められた
  • 顧客フォローの増加の懸念
    • （ギルドワークスに多分に支援してもらったところ）
    • オペレーション組織の「学習」
    • オペレーションチームがすべての顧客を支援する際、顧客のフォローに学習サイクルを組み込んだ
    • これにより、保守開発でもスピーディに不確実性を解消できた

二次開発の結果「忘却」できたもの
- ハード（ギルドワークス） - 自組織内で対応できるようになった - ソフト（旧来の思考） - 当初アンチ側だったオペレーション組織からアジャイル開発に関する発表がされるなど、組織内への変化も生まれてきた。

いま現在（三次開発）

三次開発として、今現在取り組んでいるのは次のような機能拡張

  • 社内システム連携
  • 未取引顧客の登録・Web化

やることが複雑化・巨大化していくとリソース増強のための「借用」が重要となりそうだが、やりすぎると既存事業と同じようになってしまう懸念がある。（ミイラ取りがミイラ理論）

また、企業側の都合でコーポレート部門の構造が変わったことから、ステークホルダーがどんどん増えてしまった。

このままでは「忘却するということ」を忘れてしまうと、新しいことがやれなくなっていくという懸念も感じるが、ギルドワークスの支援により、「忘却」の振る舞い・思考の基盤ができているため、自分の役割をシンプル化でき、ステークホルダーへの対応や外部の「借用」に集中できている。

学んだこと

忘却

  • ハード・ソフトの両輪を移管組織に装着できるか
  • 若手をつかって、発信力を強める
  • 内部資源の活用にこだわらず、外部からも取り入れることで正しく進められるようにする

借用

  • アジャイルの専門家や価値検証の専門家をうまく活用する（餅は餅屋）
  • 「量」の借用も重要だが「質」の借用も意識する

学習

  • 学習が回る仕組みが重要
  • 俗人的な体制は厳しい

QA

[Q]. 学習が回る仕組みはどうやって作ったのか/作ればいいのか
[A]. 新たに仕組みを作るのは大変、既存のアクションフローをうまく活用して差し込むなどから始めるのが良いと思う

[Q]. 古株の反対にどう対処するか
[A]. 古株の影響外の場所にいる味方を見つける、古株の影響を排除する

経営者の観点から見た現場コーチをうまく使う方法

エウレカ 執行役員 金田 悠希 さん ギルドワークス 現場コーチ 中村 洋 さん

＜対談形式からのコミュニケーションセッション：質門対応＞

エウレカの紹介＠金田さん

マッチングアプリ Peirs（ペアーズ） を提供している会社。

金田さんはPeirsの事業責任者

ペアーズの開発は、合計50,60人くらいで、いくつかのチームに分かれて実行している。

チームやエンジニアの話は、@futabooo というエンジニアがよく発信している。

現場コーチの仕事＠中村さん

正しいものを正しく作る：そういう現場を増やす：のが現場コーチのミッション

エウレカ社へのコーチ開始は2017年2月、今は週2回ほど訪問してヒアリングしたり雑談したり。

エウレカでのアジャイル開発の実情

50,60人くらいのメンバーを、４チームに分けて機能毎に開発を進めてきたが、同じプロダクトの開発であっても、チームごとのサイロ化が課題に上がってきた。経営などの上層からはそこまで課題があるように見えなかったが、現場の声としては他のチームが何をやっているのかなどが見えなくなったという感触があったらしい。

そこで、いちど全チーム共通のカンバンを作ることにし、それにより事業のあるべき像を見えるようにしてみようとした。 また、この取り組みを機に、社内から「プロセス改善委員会」が自発的に発足した。

カンバンは当初の目的での活用のほかにも、事業・仕事が実態としてどう進んでいるのかの見える化にもなった。

QA

[Q]. 5,60人で4チームだと1チーム辺りの人数がちょっと多い感じもしますが、チーム内での分担とか協力体制とか何か工夫されていることがあるのでしょうか。
[A]. 遊撃隊の人もいるし、横断的チーム（SRE）もいる。なんだかんだ1チーム10人未満位で回している感じ。体制については、工夫というよりはジュニアが一人っきりになるのは避けるようにしている。シニアは一人はチームに入れている、入れないとチームの空気が悪くなった時に立ち直れなくなる。

[Q]. プロジェクトを止めて立ち上げてを頻繁にされているとのことですが、チームメンバーは毎回異なるんでしょうか？学びはチームではなく個人に蓄積されている状態ですか？
[A]. 学びがチームに蓄積されるのでテーマ変えてもあまりチームは変えたくない。が、テーマによってアサインも違うほうが良いので悩みながら対処している。

[Q]. マネージャーの立ち位置はどうなってますか？
[A]. マネージャーはプロジェクトにアサインしない。外側から見てフォローとチェックを行う役割としている。

その他全体 QA (アンサー：ギルドワークス 市谷さん)

[Q]. 雁行陣からスクラムに変えるタイミングの勘所は？パターンはありますか？
[A]. 背骨が作り終えられたらがよいでしょう

[Q]. ジャーニーはコミットメントな目標？ムーンショットであるべき？ チームの成長させるのであればムーンショットであるべきだと思いますが、コミットメントでないとプロダクトがうまく成長しない可能性があると思っています。
[A]. ジャーニーの位置づけ次第、適宜伸ばすなりもあり

[Q]. キャンバスやユーザーストーリーで、要素を言語化していくことに慣れていない現場や人にどう教育・育成していけば良いでしょうか？暗黙知を引き出したり、論理の飛躍をほぐすことが難しいと思います。
[A]. その通りだと思います。どういう状態でやれるか・コミットメントが厳しいときついとか。キャンバス・仮説検証は勉強も大切だけどやってみるが一番効く。

[Q]. Guildhubのツールでを、例えば、まったく知らない他のユーザに対して内容を共有して（編集も可能）、オンラインで仲間を見つけて、同じ意志を持った人同士が繋がってものづくりできる、ような機能はあったりしますか？
[A]. 見ず知らずの人が探すのはあまりないけど、近いことは考えている。似たような考えのツールは海外にある。GuildHub上で仕事の受け渡しがやれるような方向も考えている。

[Q]. チームリード、プロダクトリード、各々何をどの程度リードしますか？
[A]. ケースバイケース

[Q]. 正しいものを正しく作る取り組みを広げるために研修プログラムを作ってエンハンスする予定はありますか？
[A]. 実は結構いろんな現場でやっている、表立って行っていないけどこれからやっていこうかと考えている

[Q]. ジャーニーはミッションの達成にむけた目安的なものだと理解しましたが、いつの間にか必ず達成が求められる（かつ、方針転換などで達成しないことが明確な）状況に陥ったりしたことはありますか？ もしあればその時にどう対応したかを伺いたいです。 なければ、そういった事態の予防のために気をつけていることを伺いたいです。
[A]. ありうると思います。プロジェクトという概念の中で起こりがちではそれを意識するためのモノがインセプションデッキだったりする。

＝・ω・)ノ いじょう